La crisis cara a cara

Entre tanta mala noticia económica y sentimiento generalizado de pesimismo empresarial, quiero compartir con vosotros una experiencia propia que me ha hecho mirar a la crisis cara a cara e incluso retarla.

En el año 2.005 aún no atisbábamos que siete años después el país iba a estar inmerso en una profunda crisis económica, yo por lo menos. Si me dicen que España, Europa y el mundo entero sería testigo de lo que se ha llegado a calificar como la primera Gran Depresión del siglo XXI, me echo las manos a la cabeza. Pero de saberlo a tiempo: ¿hubiera dejado de aceptar un reto profesional que consistía en la profesionalización y crecimiento de un despacho de abogados de los llamados pequeños? La respuesta es un no rotundo.

Comencé por conocer el despacho a fondo, y a estudiar durante meses su filosofía, los objetivos que se había marcado, el público al que se dirigía el asesoramiento jurídico, la competencia, la clientela fija y su grado de satisfacción, y un sinfín de datos que me ayudaron a definir el tipo de despacho, de empresa al fin y al cabo, en la que me encontraba, era el momento de establecer las pautas para definir un plan estratégico a desarrollar a largo plazo.

En más de una ocasión he comentado que no hubiera sido posible intentar, si quiera, una transformación de este calado, sin contar con un Director, o Socio Fundador, dispuesto al cambio y con la mente liberada y dispuesta a entender una serie de métodos, políticas de empresa y herramientas comerciales poco habituales para un despacho de abogados, y en este sentido, Don Esteban Ceca Magán se mostró muy accesible al cambio.

He de reconocer que tratar de inculcar una nueva metodología de trabajo, y una nueva concepción de despacho a 20 abogados acostumbrados a trabajar de una determinada forma es cuanto menos difícil, aunque tuve la suerte de contar con una serie de compañeros muy inquietos, con muchas ganas de ampliar conocimientos y aprender nuevas técnicas para mejorar la competitividad del despacho en el Mercado Jurídico, y ,precisamente, de la mano de esas personas comencé a “hacer ruido” consiguiendo poco a poco que el resto levantara la cabeza de sus escritos para mirar, aunque fuera de reojo, y preguntar que era aquello del Plan de Empresa, en qué consistían los protocolos de trabajo o qué beneficios podía tener para ellos lo que empezaba a sonar como el Marketing Jurídico en los bufetes de abogados.

Somos lo que el Mercado percibe de nosotros, esto es así por más que nos pese. No importa que internamente sepamos que somos de una determinada forma, si el Mercado ha decidido que somos de otra, ¡somos de otra! Y hemos de preocuparnos por cambiar eso, si es que queremos cambiarlo, claro. En nuestro caso sí que quisimos cambiarlo, ¿cómo? Respondiendo a una sencilla pregunta cuya respuesta puede dar muchos quebraderos de cabeza, no sólo a un bufete de abogados, sino a cualquier empresa a la que se le planteé:

¿Cuál es nuestro objetivo como despacho?, o preguntándolo de otras formas:¿ Dónde quiero estar en un futuro?, ¿ Cuál es la misión de mi bufete?, ésta es, ineludiblemente, la pregunta que se ha de hacer cualquier profesional a la hora de establecer un Plan de Empresa, de desarrollar unas pautas de actuación para alcanzar los objetivos propuestos, y después viene lo realmente difícil: contestar esa pregunta.

Hay multitud de opciones. Si yo, despacho de abogados que afronta un Plan de Empresa, soy capaz de diferenciar los distintos tipos de despacho que puedo ser, los diferentes target a los que orientar mi actividad o las diferentes áreas de especialización que ofrecer, veré que puedo elegir entre ser boutique jurídica especializada o despacho multidisciplinar, despacho de operación o despacho de empresa, orientar mi actividad a la Gran Empresa, a la Pyme o al cliente individual, y un gran número de distintos escenarios en función de las variables que formen parte de mi pregunta.

Tardamos más de un mes en responder a la pregunta, pusimos encima de la mesa los pros y contras a todas las situaciones posibles, dados los recursos con los que contábamos, y finalmente dimos con la respuesta: queremos ser un despacho especialista en el asesoramiento jurídico a empresas, queremos que en un futuro un cliente acuda al despacho y podamos blindarle frente a cualquier inconveniente legal, en todas las materias del derecho de afectación en el día a día de las empresas.

Una vez divisada la meta, teníamos que elegir el mejor camino para llegar a ella, sentar las bases para saber cómo y por qué actuar en cada caso. Si queríamos llegar a alcanzar los objetivos propuestos teníamos que desarrollar un Plan de Empresa capaz de protocolizar el despacho como lo hacen las empresas de otros sectores, por departamentos, midiendo rentabilidades e intentando inculcar a los miembros del bufete que la corresponsabilidad comercial era función de todos, sin excepción y en cualquier momento del día.

En paralelo a nuestro Plan de Empresa, y a medida que pasaba el tiempo, la crisis económica era cada vez más acuciante, el número de parados aumentaba exponencialmente, las empresas comenzaban a sufrir problemas de liquidez. En definitiva, y sin ahondar en las distintas situaciones que una crisis de este calado nos ha propiciado, nos encontramos con un hándicap que ponía en peligro nuestro Plan estratégico, con una enorme piedra en el camino que deberíamos ser capaces de saltar si queríamos llegar a la meta propuesta. Estábamos en crisis y el crecimiento del despacho peligraba.

En ese momento más de un miembro del despacho desesperó, los clientes ya no pagaban religiosamente los honorarios, las empresas querían rebajar las cuotas de asesoramiento fijo, muchas de ellas causaron baja y el desánimo comenzaba a instalarse en el despacho como un miembro más del equipo.

Éramos plenamente conscientes de la situación que comenzaban a vivir las empresas, comenzaba la era de las restructuraciones empresariales, los concursos de acreedores, los ERE, las reclamaciones de cantidad.

Llegó el momento de replantearse hacia dónde iba el despacho, de valorar si íbamos a ser capaces de aguantar la que estaba cayendo y salir a flote o, por el contrario, debíamos dar marcha atrás y actuar de una forma mucho más conservadora, ralentizando el crecimiento horizontal, no contratando más profesionales. O desarticulando, incluso, algún departamento, volviendo sobre los pasos andados hacia la especialización en determinadas materias. En resumen, decir adiós a los objetivos marcados formulándonos otros nuevos.

Después de mantener numerosas reuniones, llegamos a la conclusión de mantener al cien por cien la estructura del despacho. Teníamos que seguir mirando al futuro, y, si bien el cinturón apretaba algo más, como no puede ser de otra manera en épocas de recesión, supimos aprovecharnos de la crisis y convertirla en una oportunidad.

¿Cómo? Potenciando nuestras ventajas competitivas, dando un servicio inmejorable al cliente, y apoyándonos en aquellas personas que son el verdadero sustento del bufete: los abogados.

El despacho lo formábamos todos, y era tarea de todos el conseguir que siguiéramos en la senda de crecimiento marcada en un principio, aún cuando la crisis golpeaba cada vez más fuerte. Teníamos que saber trasladar a los abogados, a la plantilla de los departamentos de apoyo, a toda persona que trabajara en el despacho, que era el momento de arrimar el hombro más que nunca.

Me comencé a centrar en la vertiente comercial del despacho, los abogados tenían que saber vender los servicios jurídicos que ofrecíamos, y eso era y es inapelable. En un bufete puede existir un departamento de Marketing jurídico interno, grandes especialistas en Comunicación, o contar con la mejor estrategia comercial, pero si los abogados no adquieren ciertas dotes comerciales, no hay mucho que hacer.

Se trata de que el abogado conozca bien la filosofía del despacho, de que conozca a la perfección dónde se quiere llegar y las herramientas con las que cuenta para hacerlo. La historia del despacho, sus orígenes, el estilo jurídico, la imagen de marca, los valores, el tipo de cliente objetivo, son variables fundamentales que el abogado ha de conocer para desarrollar correctamente la función comercial.

Que un abogado desarrolle actividad comercial no está muy bien visto. Me costó convencerles de que no se trataba de salir a la calle a vender servicios jurídicos o realizar llamadas frías a personas que conociéramos, era algo más. Se trataba de poder desarrollar unas habilidades comerciales que me ayudaran a percibir si un problema legal de un cliente determinado podía tener implicaciones en otras materias, y hacérselo ver. De fidelizar a mi clientela no sólo con mi trabajo y esfuerzo diario, sino con una atención exquisita al cliente, adelantándome a sus llamadas, a sus necesidades.

Consiste en desarrollar una empatía que se tradujera en una confianza absoluta por parte de la empresa hacia el abogado, y por ende hacia el despacho. A día de hoy la recomendación sigue siendo la herramienta comercial más utilizada en los despachos de abogados, y para que alguien me recomiende ha de confiar en mí.

Los resultados obtenidos fueron muy alentadores, los miembros del despacho se mostraron muy activos y receptivos a la hora de llevar a cabo las recomendaciones a nivel comercial con los clientes y eso se tradujo en una mayor fidelización de los mismos.

Desgraciadamente la situación económica hizo cerrar a algunas empresas que formaban parte de nuestra cartera fija, pero eso no significaba que se acabara la relación con el despacho. Seguían acudiendo a nosotros a nivel individual, los más emprendedores nos pedían que les acompañáramos en sus nuevas andaduras empresariales, y lo más importante, se duplicó el número de clientes referenciados.

Aún no sabemos cuándo acabará la dichosa crisis pero acudiendo al dicho budista: “el dolor y el sufrimiento son nuestros maestros”, y haciendo un ejercicio de reflexión, todo lo vivido durante estos años conviviendo con ella: los obstáculos, las adversidades, los retos, me han dado la oportunidad de contar con las mejores oportunidades para aprender, crecer, e incluso, madurar.